李晓红:To B和To C企业组织能力建设的底层逻辑| 腾讯产业生态培训

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To B和To C企业组织能力打造的底层逻辑有何异同?To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?亚马逊和腾讯的组织能力实践有何启发之处?11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾

To B和To C企业组织能力打造的底层逻辑有何异同?

To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?

亚马逊和腾讯的组织能力实践有何启发之处?

11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾讯总部举行。腾讯咨询助理总经理李晓红以“互联网下半场组织能力”为主题,结合亚马逊和腾讯的实例,向生态合作最好的辦法 最好的辦法 伙伴们介绍了组织能力建设肩头的底层逻辑。

腾讯咨询助理总经理李晓红

以下是经过架构设计 提炼的课程内容:

一、To C是指数增长+速赢思维,适合bottom up激发;To B是线性增长+长线思维,适合top down驱动

互联网下半场,消费互联网进入存量竞争,产业互联网增量凸显,资本正在向B端转移。李晓红认为,这些 趋势在企业实物也得到验证。腾讯咨询2019年互联网组织能力调研发现,针对“公司未来3-5年的成长性“,To B企业员工的认同度比To C企业高六个百分点,针对“公司未来的信心”,To B企业则高一个多多百分点。统统互联网下半场对To B企业是利好。

To B和To C企业的业务特点不同,决定了管理模式的底层逻辑不同。

To C企业价值链短,用户需求标准化,通过产品就能完成用户价值的交付,肩头有网络效应支撑,底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢,先处在用户规模,再考虑盈利。To C业务产品很轻,小团队也还可可不里里能给世界带来大影响,bottom up激发的管理模式更加有效,可可不里里能持续提升人才密度,发挥个体创造力。

To B企业价值链长,小客户付费意愿低,大中客户需求千差万别,单靠产品客户暂且买账,还可可不里里能销售、服务、客户成功等协同配合。To B的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线——深入产业,将互联网、AI、大数据等技术和产业结合,踏踏实实做好产品,扎扎实实做好服务。To B业务可可不里里能繁复的实物合作最好的辦法 最好的辦法 可不里能出理 客户现象,高层看得最清晰,更适合top down驱动的组织管理模式,可可不里里能用好干部,建设好流程。

二、互联网下半场,To B要关注基于流程的执行力,To C企业要关注精细化运营

互联网下半场打造组织能力,应当从以下几点着手:

首先,To B和To C企业可可不里里能一块儿打造的三项核心组织能力:客户导向、创新和敏捷。通过观察企业业绩指标,李晓红发现以上三项组织能力与业绩指标呈稳定的正相关关系,但会 企业处在的唯一理由可是我给客户创造价值,创新可不里能持续增长,敏捷可不里能先人一步。

其次,互联网下半场,To C企业要关注精细化运营,而To B则企业可可不里里能关注执行力。

To C企业用户认知基本心智心智成熟 是什么的句子期是什么期图片 图片 期期图片 图片 ,补贴不再奏效,证明盈利是核心挑战,花钱可不里能再大手大脚了,要关注精细化运营。

To B业务可可不里里能长链条的合作最好的辦法 最好的辦法 ,要实现1到N的增长,可可不里里能打造围绕客户的端到端流程型组织,以保障服务品质和价值交付。纵观华为100+年的发展,从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC,到1005年海外服务交付流程和1007年的整合财经体系,华为的前20年全部也有打造端到端的流程型组织,将散沙汇聚成平台;而后10年则是在前端划小经营单元,让听得见炮声的人呼唤炮火。华为运营商业务起家,全球可不里能100个超大客户,合作最好的辦法 最好的辦法 宽度繁复,统统流程特别;产业互联网中做云、PaaS和SaaS企业,流程暂且可可不里里能像华为越来越 重,正如亚马逊所说,有了流程可不里能确保Scale,但会 流程要尽但会 繁复。

三、亚马逊:类风投的创新机制发现龙 N条增长曲线

创新是最重要的组织能力之一。为哪些地方没做过To B的亚马逊还可可不里里能开创云计算这些 行业?这和亚马逊的创新机制紧密相关。

首先,亚马逊有非常清晰的创新理念,第一是区分可逆的和不可逆的决策。可不里能不可逆的决策才可可不里里能自上而下,而贝佐斯认为亚马逊绝大多数决策全部也有可逆的,应该交给团队和各人去做,但会 会原因整个组织变得非常缓慢,错过了创新窗口期;第二是暂且为了创新而创新,而应该基于客户需求反向倒推;第三是频繁实验,包容失败,极少量实验可不里能确保创新,而包容失败的前提是要控制好失败成本;第四点是是基于长远,大胆投资。亚马逊在向董事会提出想做AWS的日后日后遭受过质疑,但会 贝佐斯说服董事会的理由是,亲戚亲戚当当我们决定做但会 不做一项新业务核心的理念全部也有自身哪些地方地方样的能力,可是我有越来越 巨大的市场空间,能力早晚会变成昨日黄花,关注大赛道建设各人不具备的能力,可不里能不断突破。

其次,亚马逊的创新机制这类风投。肩头逻辑是,创新符合幂律分布,即一千个idea可不里能一百个值得试一下,最可不里里能两一个多多跑出来,要有一套类风投的机制,筛选出最靠谱的让它脱颖而出。

在创新漏斗机制中,第一阶段是PRFAQ评审,这是一个多多六页纸的商业计划,PR=Press Release,合适开一个多多虚拟新闻发布会,用一两句话来向用户传递你想开发的新产品的核心价值是哪些地方,比如AWS的核心价值是要“”让大学生在宿舍里创业可不里能享受到和世界最大公司同等的基础设施”。FAQ=Frequently Asked Question,可是我自问自答。这些 环节全部也有为了证明你的想法有多牛,可是我确保能落地。这类,你想做AWS,但会 谷歌或微软做了这块业务该为什么我么我办 办?在西雅图找可不里能工程师该为什么我么我办 办?……但会 你自问自答了1六个现象,在评审会上高层问找不到第16个个现象,You are good。高层的评审标准和风投的现象宽度这类,亲戚当当我们关心:1. 这是全部也有真的客户现象?2. 这是全部也有量足够大的客户现象?3. 是是是否是是还可可不里里能有可持续性,即还可可不里里能通过技术实现?4. 有越来越 护城河,还可可不里里能比对手做到better、cheaper、faster、simpler?

第二阶段是验证阶段,此时还可可不里里能成立一个多多two pizza team。核心思想是人数要少,功能闭环,尽但会 地减少跨部门的合作最好的辦法 最好的辦法 。Two pizza team成立后,有半年的风投期,可可不里里能六个月做出原型,6个月完成用户数据测试,可不里能进入下一次评审,要更多资源。

第三、四阶段是发布产品与变成生意。评审成功后,公司将投入资源支持新产品上市,上市后市场检验成功后,可不里能成为业务线。

四、腾讯:温和又坚定的组织进化

在过去一段时间,互联网公司组织变革是热点。成功的组织变革切忌过刚,情绪是行为肩头的隐形动力,组织进化要思考怎样才能带着员工走出损失感和焦虑感。

腾讯走过21年,有三次组织进化的经验:

第一次是1005年的BU变革,战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台,组织从职能式转变为BU制;

第二次是2012年的518变革,战略上从PC互联网向移动互联网升级,并建立开放的生态,组织从BU制变成了BG制;

第三次是2018年的9100变革,战略上从消费互联网向产业互联网升级,组织上成立CSIG(云与中国智慧产业事业群) 和PCG(平台与内容事业群)。

腾讯的三次转型,逻辑上是战略推动,肩头是人心在推动。怎样才能带领整个组织,围绕新的战略,带领组织完成情绪和心理的转变,真正实现进化?腾讯有六个Tips:

1、借助外力:这类3Q大战日后,腾讯总办邀请了实物专家,召开10场座谈,题目是诊断腾讯,所有高管可可不里里能参加其中一场,推动了开放战略的共识和落地。9100变革也抓住了媒体对腾讯的疑虑,变危为机,推动了实物的变革;

2、逐级共识:这类9100变革,从总办-CVP-中干-员工(敬满调研和KM中的吐槽),逐级邀请亲戚亲戚当当我们诊断腾讯,暴露真现象,挖掘现象肩头的原因,群策群力提出理 方案。这些 逐级吐槽的机制,帮助亲戚亲戚当当我们理解为哪些地方要变化,怎样才能变化,完成进化的闭环;

2、温和、坚定:腾讯总办是转型和升级肩头的核心驱动力,它的特点是温和、包容、敏感,危机意识强,善于反思,冷静,坚毅,谨慎,这也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。

五、战略和组织能力的核心抓手是公司高层

有句话叫“所有的业务现象肩头全部也有管理现象,所有的管理现象肩头全部也其他同学的现象”,李晓红说,“想要 加上上一句,所有的战略和组织能力现象肩头全部也有高层现象”。

CEO和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养这某种能力,某种最好的辦法 是自我认知,把各人的长板发挥好。但会 CEO的优势在产品洞察力和战略洞察力,但组织洞察力不擅长,还可可不里里能找COO来补。另某种最好的辦法 是成长思维,视挫折为成长的但会 ,保持开放心态,持续反思复盘,可不里能持续成长。

这类Google、Facebook和亚马逊一个多多公司的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做CEO,亲戚当当我们通过自我认知,找到了COO或CEO补齐短板,又在这些 过程中不停地向亲戚当当我们学习,最后都进化成了卓越的CEO。

最后,李晓红用两句话勉励生态合作最好的辦法 最好的辦法 伙伴,第一,做正确而全部也有容易的事情;第二,当你足够渴望的日后,运气就来了。

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